Wir haben die Integration nach Zukäufen geordnet

Die Plattform und ihre Add-ons nutzten eigene Anwendungen für Vertrieb, Leistungserbringung und Abrechnung. Ein Kunde konnte in mehreren Systemen mit abweichenden Stammdaten auftauchen. Auch der Begriff Auftrag meinte je nach Gesellschaft etwas anderes. Für gemeinsame Berichte wurden Exporte manuell zusammengeführt.

Die Geschäftsführung wollte Anwendungen konsolidieren und die Betreuung vereinfachen. Die operativen Teams befürchteten, dass eine zentrale Lösung Besonderheiten ihrer Verträge verlieren würde. Frühere Integrationsversuche hatten bereits zusätzliche Schnittstellen geschaffen. Deren Betrieb hing an externen Ansprechpartnern, während die fachliche Verantwortung zwischen den Gesellschaften offenblieb.

Wir übernahmen die technische Führung der Integration und sollten ein gemeinsames Zielbild mit ausführbarem Migrationspfad erarbeiten. Dafür mussten Datenverantwortung, fachliche Unterschiede und Abschaltbedingungen geklärt werden. Der laufende Kundenbetrieb gab die Reihenfolge vor. Eine Anwendung durfte erst entfallen, wenn ihre benötigten Funktionen und Nachweise im Zielprozess verfügbar waren.

In gemeinsamen Arbeitsrunden mit IT, Finance und operativen Verantwortlichen gingen wir konkrete Kundenabläufe durch. Die Teams zeigten, welche Informationen für Rechnung, Nachweis und Rückfrage benötigt wurden. Erst danach entschieden wir über führende Systeme. Dadurch ließen sich vertraute Oberflächen von tatsächlich notwendigen Funktionen unterscheiden.

Mit Geschäftsführung und Operating Partner besprachen wir regelmäßig Zielkonflikte. Eine sofortige Vereinheitlichung der Abrechnung hätte die Konsolidierung beschleunigt, aber Vertragsausnahmen in manuelle Nebenprozesse gedrängt. Wir entschieden uns für einen Übergang mit klar begrenzten Schnittstellen. Deren laufende Betreuung wurde im Plan ausdrücklich berücksichtigt.

Vor den Umstellungen verglichen die Fachbereiche migrierte Vorgänge mit dem bisherigen Stand. Abweichungen wurden gemeinsam geklärt und erneut geprüft. Den Parallelbetrieb beendeten wir erst nach fachlicher Freigabe. Für die weitere Konsolidierung hinterließen wir dieselben Abnahmekriterien, damit spätere Schritte ohne erneute Grundsatzdiskussion vorbereitet werden konnten.

Die beteiligten Teams arbeiteten mit einem abgestimmten Zielbild und kannten ihre Datenverantwortung. Gemeinsame Funktionen wurden zusammengeführt, während begründete Ausnahmen einen dokumentierten Übergang erhielten. Die Geschäftsführung konnte erkennen, welche Systeme bereits ablösbar waren und welche Abhängigkeiten noch bearbeitet werden mussten. Der Kundenbetrieb blieb Maßstab für weitere Umstellungen.