Industrie-Software-Unternehmen, PE-Portfolio
Wir haben DD-Befunde in einen Arbeitsplan übersetzt
Nach dem Closing brauchte ein Industrie-Software-Unternehmen im PE-Portfolio einen technischen Plan, den Entwicklung und Geschäftsführung gemeinsam tragen konnten.
| Branche | B2B-Dienstleister |
|---|---|
| Leistungen | Technical Due Diligence, Tech Transformation |
Betriebswissen lag bei einzelnen Entwicklern
Die Software war tief in die Abläufe der Kunden eingebunden. Änderungen mussten mit deren Betrieb abgestimmt werden. In der Due Diligence waren Lücken bei Tests, Zugriffsrechten und der Dokumentation aufgefallen. Nach dem Closing liefen Kundenprojekte weiter, während der Investor eine belastbare Reihenfolge für die technischen Maßnahmen erwartete.
Bei Störungen fragte das Team dieselben erfahrenen Entwickler. Sie kannten Besonderheiten der Installationen und entschieden, welche Änderung auslieferbar war. Ihre Verfügbarkeit bestimmte damit auch den Release-Prozess. Eine umfangreiche Modernisierung hätte diese Abhängigkeit zunächst weiter erhöht.
Der Plan musste neben Kundenprojekten ausführbar sein
Wir sollten die DD-Befunde in einen technischen Arbeitsplan für die Phase nach dem Closing übersetzen. Jeder Eintrag brauchte einen Verantwortlichen, ein überprüfbares Ergebnis und eine Aussage zu Abhängigkeiten. Geschäftsführung und Operating Partner wollten erkennen können, welche Risiken zuerst bearbeitet werden und welche Produktvorhaben dafür warten müssen.
Jede Maßnahme bekam eine überprüfbare Abnahme
Befunde wurden zu Arbeitsaufträgen
Wir verbanden jeden relevanten DD-Befund mit einer konkreten Änderung, einem verantwortlichen Team und einem Nachweis für die Erledigung.
Releases erhielten feste Prüfschritte
Tests für kritische Kundenabläufe, Freigaben und Rücksetzwege wurden Teil der Auslieferung. Auch dringende Korrekturen mussten diesen Weg durchlaufen.
Vertretung wurde praktisch erprobt
Betriebsanleitungen entstanden beim gemeinsamen Arbeiten. Entwickler führten die beschriebenen Aufgaben anschließend ohne Hilfe der bisherigen Wissensträger aus.
Das Reporting zeigte offene Entscheidungen
Eine gemeinsame Übersicht hielt Fortschritt, Hindernisse und Entscheidungen zu Kapazität fest. Erledigte Dokumente allein galten noch nicht als behobenes Risiko.
Produktleitung und Technik handelten Kapazität aus
Wir gingen die Befunde mit Entwicklungsleitung, Produktverantwortlichen und Betrieb durch. Dabei trennten wir akute Betriebsrisiken von Architekturwünschen. Die Geschäftsführung reservierte Kapazität für Release-Sicherheit und Wissensübergabe. Eine größere Neuentwicklung stellten wir zurück, weil sie dieselben Entwickler gebunden hätte, die für die Stabilisierung gebraucht wurden.
In den wiederkehrenden Arbeitsrunden zeigten die Verantwortlichen Änderungen am System. Mit dem Operating Partner besprachen wir anschließend die Abweichungen vom Plan. Neue Kundenanforderungen durften Prioritäten verändern, mussten aber eine bewusste Entscheidung auslösen. So wurde sichtbar, wenn eine Vertriebszusage technische Arbeiten verdrängte.
Bei der Übergabe prüften wir besonders die Rücksetzwege. Ein dokumentierter Ablauf wurde erst akzeptiert, nachdem ein anderer Entwickler ihn in der Testumgebung ausgeführt hatte. Fehlende Zugänge und stillschweigende Annahmen kamen dabei früh zum Vorschein.
Das Team konnte Releases ohne Einzelpersonen tragen
Die Auslieferung folgte einem gemeinsamen Ablauf. Kritische Betriebsaufgaben ließen sich vertreten, und die Geschäftsführung konnte technische Fortschritte anhand konkreter Abnahmen beurteilen. Im Backlog blieben Architekturarbeiten offen. Für diese Arbeiten standen nun Abhängigkeiten und Voraussetzungen fest, sodass sie sich mit Kundenprojekten abstimmen ließen.
Wissensübergabe braucht einen praktischen Nachweis
DD-Befunde brauchen eine Abnahme
Eine Empfehlung wird ausführbar, wenn das Team weiß, welche Veränderung das Risiko tatsächlich reduziert.
Vertretung muss die Arbeit ausführen
Lassen Sie Betriebsaufgaben von den künftigen Vertretern durchführen. Dabei zeigen sich Lücken, die beim Lesen verborgen bleiben.
Produktzusagen gehören in die Priorisierung
Technische Pläne bleiben belastbar, wenn die Geschäftsführung verdrängte Arbeiten bei neuen Zusagen ausdrücklich mitentscheidet.
Ein Erstgespräch dauert 30 Minuten.
Wir besprechen, welche DD-Befunde nach Ihrem Closing zuerst in ausführbare Arbeitsaufträge gehören.